Как устанавливать цену на новый продукт

Какую цену установить на новый продукт? Попросите много, и он не
будет продаваться, - эта проблема легко решается снижением цены.
Попросить слишком мало – гораздо опаснее: компания не только лишает
себя значительных доходов и прибыли, но и устанавливает рыночную
позицию товара на низком уровне. Как раз за разом обнаруживали
компании, как только цена была объявлена, поднять ее очень трудно,
почти невозможно. По нашему опыту, от 80 до 90 процентов неудачных
цен слишком занижены.

Комментарий V-RATIO: Как-то Сэр Колин Маршал (председатель совета
директоров авиакомпании British Airways) сказал: “Подавляющее
большинство покупателей приобретают товар по той цене, которую вы за
него просите, но некоторые готовы заплатить чуть-чуть больше. В
нашем случае эти 5% “чуть-чуть” превращаются в дополнительные 250
миллионов фунтов стерлингов прибыли”….

О том, как грамотно установить цены, получив эти самые “чуть-чуть
больше” и избежав при этом неудовлетворительных показателей прибыли
и объемов реализации, рассказывается в данной статье.

Несмотря на то, что основное внимание в ней сконцентрировано на
ценовых решениях применительно к новому продукту, ее содержание,
бесспорно, будет интересно и для компаний, товары которых уже
присутствуют на рынке. Тем более что грамотное ценообразование и
использование тщательно продуманных ценовых решений в условиях
сложного высококонкурентного рынка зачастую принимает колоссальное
значение.

Компании по привычке просят за новые продукты меньше, чем могли бы.
Это плохая привычка.

Какую цену установить на новый продукт? Попросите много, и он не
будет продаваться, - эта проблема легко решается снижением цены.
Попросить слишком мало – гораздо опаснее: компания не только лишает
себя значительных доходов и прибыли, но и устанавливает рыночную
позицию товара на низком уровне. Неоднократно компании обнаруживали
что, как только цена была объявлена, поднять ее очень трудно, почти
невозможно. По нашему опыту, от 80 до 90 процентов неудачных цен
слишком занижены.

Компании постоянно просят слишком мало за свои продукты, несмотря на
то, что потратили миллионы или миллиарды долларов на их разработку
или приобретение. Конечно, верно, что и корпоративные и частные
клиенты требуют больше за меньшие деньги; цены на персональные
компьютеры, например, были продавлены вниз, несмотря на постоянное
увеличение скорости процессоров и объема памяти. Глобальная
конкуренция, повышение прозрачности цен и снижение входных барьеров
во многих очень привлекательных отраслях также внесли свой вклад в
эту тенденцию. Но это не единственные проблемы. Многие компании
хотят побыстрее отхватить долю рынка или вернуть инвестиции, а с
высокими ценами обе эти цели достичь сложнее.

Три фактора заставляют компании применять “возрастающее”
ценообразование. Они отталкиваются от существующих продуктов. Если
произвести новый товар стоит на 15% больше, то они и просят за него
на 15% больше, чем за старую версию. Особенно на потребительских
рынках, где они могут установить цену чуть выше или чуть ниже, чем у
конкурентов.

“Возрастающий подход” часто занижает ценность новых продуктов для
потребителей. Эту ошибку совершил один из первых производителей
персональных код-ридеров, позволяющих покупателям в магазине быстро
подсчитать стоимость своих покупок. Компания взяла цену
стационарного ридера и подняла ее пропорционально, просто для
экономии времени. Стратегия лежала в рамках желания компании
побыстрее выйти на рынок.

Но, используя уже существующий продукт, как точку отсчета, компания
недооценила революционный продукт. Портативный ридер не только
облегчил уже существующий процесс, но и позволил компаниям
перестроить их цепочку поставок. Портативность и мгновенный доступ к
информации проложили путь контролю за запасами в реальном времени,
облегчили планирование логистики и своевременность доставки,
уничтожив, таким образом, потребность в больших складских запасах.
Покупатели быстро осознали выгоду новшества и толпой кинулись
покупать недорогой продукт. Компания, не способная справиться с
увеличением спроса, не только не получила полную цену за продукт, но
и зафиксировала ценовое ожидание рынка на очень низком уровне. Одно
плохое ценовое решение уничтожило примерно $1 миллиард потенциальной
прибыли для всей отрасли.

Анализ, основанный на разнице цен и процессе улучшений, - лишь часть
головоломки, ведь нужно еще учесть и конкуренцию. Но хорошие ценовые
решения основываются на “максимально возможном”, а не “возрастающем
подходе”. Прежде чем выбрать цену, обещающую долгосрочную
прибыльность, компании должны определить самый высокий и самый
низкий уровень цен, которые они могут установить. Процесс должен
начаться на самых ранних этапах разработки продукта, когда
проводится первое сканирование рынка: это позволит не только узнать,
сделают ли ценовые барьеры продукт выгодным, но и будет направлять
весь процесс разработки, демонстрируя, за какие характеристики
продукта потребители готовы платить.

Рассмотрите весь набор ценовых альтернатив.

Для продуктов, копирующих уже существующие на рынке или предлагающих
незначительные улучшения, простор для маневра незначителен и
“возрастающий подход” может позволить рассчитать оптимальную цену.
Однако даже в этом случае можно упустить значительную выгоду. Требуя
всего на 1 процент меньше оптимальной цены вы можете потерять до 8
процентов потенциальной операционной прибыли (анализ базируется на
средних данных по компаниям из списка S&P 1500. Подробнее об этом
можно прочитать в Michael V. Marn, Eric V. Roegner, and Craig C.
Zawada, "The Power of Pricing," The McKinsey Quarterly, 2003 Number
1, pp. 26–39.). И чем более инновационным является продукт, тем
более широко компаниям нужно взглянуть на весь спектр существующих
ценовых возможностей.

Самая высокая цена. Поскольку “возрастающий подход” обычно
концентрируется на нижней границе ценового диапазона, компании
должны начать с определения противоположной границы спектра цен.
Такой ценовой потолок, основанный на выгодах от продукта, может
оказаться нереалистичным: на этом уровне может не оказаться
достаточной доли рынка; может остаться слишком много места для
конкурентов; или клиенты могут оказаться достаточно сильными, чтобы
потребовать большую часть создаваемой продуктом ценности. Но
определение этого потолка даст гарантию, что не упущена ни одна
потенциальная цена.

Чтобы определить ценовой потолок, важно ясно понимать выгоды
продукта для потребителей. Ценность отдельных выгод, таких как
экономия (денежных средств, времени и т.п.), может быть легко
измерена. Но ценность других выгод, таких как возможность покупки
через Интернет или репутация брэнда, можно выяснить только через
маркетинговое исследование.

Более совершенные маркетинговые инструменты, например,
конжойт-анализ или карты восприятия, помогут оценить, какую ценность
каждая из выгод предлагает потребителям. Но компании должны следить,
чтобы их исследования не просто проводили сравнение с известными
данными. Многие поставщики слишком сильно полагаются на собственное
восприятие, которое часто непреднамеренно искажает их видение рынка.
В процессе формулировки целей исследования и подготовки вопросов
компания должна удостовериться в том, что ни одна из возможностей не
будет упущена; иначе вся работа просто подтвердит выгоды,
декларируемые разработчиками продукта, или однобокую информацию,
предоставляемую отделом продаж.

Нижняя граница. Ценообразование “издержки плюс” часто высмеивают, но
оно играет важную роль в определении нижней ценовой границы. Точный
анализ издержек на единицу продукции плюс маржинальная прибыль,
представляющая минимально приемлемый возврат на инвестиции, дает
нижнюю границу возможной цены. Если рынок к ней не готов, компания
должна пересмотреть жизнеспособность продукта.

Хотя модель “издержки плюс” общеизвестна, компании часто допускают
две ошибки при анализе своих затрат. Во-первых, удивительно, но они
не учитывают все издержки по продукту; поэтому, например, существует
тенденция не учитывать затраты на исследования (включая затраты на
незавершенные проекты) и поглощения, ведущие напрямую к новым
продуктам. Будучи важной частью любой программы разработки, они
обязательно должны учитываться при калькуляции издержек. Во-вторых,
слишком оптимистичный рыночный прогноз может привести к неверной
оценке издержек, особенно фиксированных.

Ценовой диапазон обычно очень узок для продуктов – подражателей.
Компании, использующие их в игре “в догонялки”, должны быть особенно
осторожны в правильной оценке своих издержек и в предположениях,
лежащих в основе этих оценок. Даже небольшая ошибка может навсегда
помешать продукту стать прибыльным. Если жизнеспособность продукта
зависит от экономии на издержках, являющейся результатом экономии на
масштабах, неверная оценка объема рынка или сегмента потребителей
приведет к катастрофе.

Размер рынка. Схожее исследование требуется, чтобы оценить объем
рынка или отдельных сегментов для разных вариантов ценового
позиционирования. Интуиция может подсказывать, что чем ниже цена,
тем выше спрос, но это не всегда так. Средняя цена, например, может
поместить продукт в мертвую зону: слишком дешевый для
ориентированных на качество покупателей, но слишком дорогой для
экономных.

Оценка объема рынка при разном уровне цен проясняет ценовые
механизмы, дает понять, какие ценовые модели использовать при каждом
варианте цены и объеме продаж, и повышает точность оценок
прибыльности и других, связанных с затратами на единицу товара,
вычислений.

Установление отпускной цены.

После того, как компания определила все варианты цены и объем рынка
для каждой альтернативы, она готова к установлению отпускной цены.
Фокусирование на самых крупных сегментах рынка может показаться
привлекательным, но максимальный объем еще не означает максимальной
прибыли. Четыре фактора цены на новый продукт (см. ниже) могут
показать неперспективность выхода на крупнейший рынок, особенно при
установлении низкой цены.

1. Точка отсчета. Отпускная цена минус любые скидки или другие
стимулы дает первую точку отсчета для рынка. Эта точка отсчета
говорит рынку о том, что сама компания думает о собственном
продукте больше, чем любые пресс-релизы, реклама или каталоги.
Слишком низкая точка отсчета может навредить долгосрочной
прибыльности – низкая цена может ускорить проникновение на рынок,
но низкая маржа снизит будущую прибыль. Низкая точка отсчета
особенно вредна, если она вступает в конфликт с позиционированием,
к которому компания стремится, или если недооценен рыночный спрос.

2. Реакция конкурентов. Низкая цена (особенно для эволюционных
продуктов) может заметно повлиять на доли рынка и с большой
вероятностью развяжет ценовую войну: конкуренты обычно не могут
сразу среагировать повышением ценности собственного продукта,
поэтому они просто снизят цены. Более высокая точка отсчета,
напротив, показывает, что компания стремится к прибыли, а не к
увеличению доли рынка, и может вызвать незначительную или
нейтральную реакцию со стороны конкурентов.

3. Стратегия жизненного цикла. Если ориентированный на все
новое сегмент потребителей готов платить за продукт
премиум-цену, компания – производитель может рассмотреть
возможность более высокой отпускной цены, чтобы получить
дополнительную стоимость, запланировав позже снижение цены для
привлечения новых покупателей. Наряду с получением большего
объема доходов в период роста продукта эта стратегия также
поможет сравнить спрос и возможный объем его производства.

4. Каннибализация. Компании должны тщательно изучить, как
новые товары повлияют на уже существующие. Если старый
продукт остается жизнеспособным, компания может попытаться
справиться с проблемой каннибализации, установив на новый
продукт более высокую отпускную цену, нацелившись на более
узкий сегмент потребителей. И наоборот, если продуктовая
линейка устарела, более низкая отпускная цена на новый
продукт может быть оптимальна, чтобы как можно быстрее
переключить потребителей на новый продукт.

Выход на рынок.

Представление цены рынку требует как сопутствующей
коммуникации, так и терпения. Особенно сложным может
оказаться объяснение ценности и выгод революционного
продукта скептично настроенным покупателям. Но с какими бы
условиями не столкнулся новый продукт, нельзя позволить
ошибочной ценовой стратегии навредить его ценности.
Успехи продукта в первые полгода – год после его выхода на
рынок оказывают ключевое влияние на его дальнейшие позиции.
В этот период компании должны особенно тщательно
контролировать свою ценовую стратегию, включая розницу.

Например, скидки, обычные для длинных продуктовых линеек,
могут разрушить точку отсчета для нового продукта.
Если менеджерам нужно побыстрее продвинуть продукт на рынок,
они могут сделать это, не жертвуя точкой отсчета или
рыночным восприятием ценности. Одна из распространенных
практик – раздать потребителям бесплатные образцы или
предоставить продукт небольшой группе клиентов, обладающих
влиянием на рынке. Другая – предоставить потребителям
бесплатный период для тестирования. Оба метода ускоряют
проникновение продукта на рынок, не подрывая его ценовых
позиций. Скидки обычно являются ошибкой, поскольку они
снижают точку отсчета и вызывают сомнения о выгодах продукта
у потребителей.

Ответы на вопросы, касающиеся цены на новый продукт, не
могут ждать до конца процесса его разработки; эти вопросы
являются неотъемлемой частью процесса, а ответы нужны, чтобы
определить его будущую прибыльность. Сегодня компании, как
правило, упускают верхний диапазон ценового потенциала.
Установление отпускных цен на основании достоверного
исследования рынка и анализа издержек может придать
менеджерам уверенность в начальный неспокойный период,
который обычно сопровождает запуск нового продукта.

Позиция при запуске

Важным шагом, а часто и первым препятствием, при выпуске
нового продукта является понимание его истинной природы.
Независимо от ценовой категории он выходит на рынок с одной
из трех позиций:

• Революционная. Новый продукт создает собственный рынок.
Чтобы определить и объяснить выгоды такого продукта, нужно
определенное мастерство.

• Эволюционная. Апгрейд и расширение существующих
продуктов являются эволюцией. Если новый продукт
представляет слишком много новых выгод по слишком низкой
цене, может последовать ценовая война.

• Копирование. Тщательный анализ издержек и четкая
ориентация на целевых клиентов необходимы, чтобы
избежать катастрофы, поскольку такой продукт ставит
компанию в один ряд с другими, не добавляя новых
выгод.

Слишком часто компании переоценивают выгоды новых
продуктов, объявляя их революционными, хотя те с
трудом тянут на эволюционные, и редко признают, что на
самом деле они просто догоняют конкурентов. Но важно
сделать честную внутреннюю оценку позиций продукта,
поскольку для каждой из трех возможностей существуют
разные ценовые стратегии.

/V-RATIO, 22.07.2004/

Источник: журнал Маркетинг и практика предпринимательства
Деловая пресса
http://www.openbusiness.ru/html_sovet/newprice.htm