Вкусы потребителей постоянно меняются, поэтому производители продуктов питания должны со временем пересматривать свой ассортимент и следовать принципу «не повторяй, а создавай». Генеральный директор производственного объединения «Гамми» Александр Красильщиков понимает этот принцип шире - по отношению не только к ассортименту, но и к развитию всего бизнеса.
- Александр Самойлович, почему на начальном этапе развития ваша компания выпускала сразу несколько принципиально разных продуктов питания, а потом сузила этот ряд?
- На самом деле сначала деятельность компании даже не была связана с пищевым рынком. Люди, основавшие наш бизнес, были выходцами из научной среды - вузов, НИИ, - и первые проекты реализовывались в сфере экологии. Но вскоре мы поняли, что нужно спуститься на землю и заниматься тем, что наиболее востребовано в условиях товарного дефицита, - производством продуктов питания. Как мы сейчас оцениваем, выбор правильного пути стал первым шагом к успеху.
Когда пищевой рынок был ненасыщенным и казался бесконечным, компания могла позволить себе выпускать абсолютно любой продукт - майонез, кетчуп, различные соусы, молочную продукцию. Хотя уже в то время в основу деятельности лег принцип, которого мы придерживаемся до сих пор, и который сегодня, в условиях товарного изобилия, позволяет нам находиться чуть впереди рынка, - ориентация на качество. Понимание этого стало вторым шагом.
Однако наступил момент, когда рынок В2С стал для нас тесным. Выпускаемые продукты питания имели ограничения по срокам хранения и, следовательно, по географии продвижения. К примеру, куда можно довезти майонез? В Москву, возможно, в Казань, но дальневосточный рынок для нас с такой продукцией закрыт. Мы же изначально намеревались стать не просто маленьким местным производством, а компанией российского масштаба. Поэтому третьим шагом к успеху стало следующее: «Гамми» полностью и практически одномоментно изменила направление своего бизнеса, стала производить продукцию для корпоративного рынка - сладкие начинки и наполнители, - и за счет этого вышла на совершенно другие уровень развития и масштаб деятельности.
- То есть главной составляющей успеха в вашем случае стала правильная оценка рыночной ситуации?
- Не только она. Еще одной составляющей я бы назвал удачу - компания со своей продукцией оказалась в нужное время в нужном месте. Потребность в начинках и наполнителях у отечественных производителей продуктов питания сформировалась незадолго до дефолта 1998 г. Естественно, она удовлетворялась за счет импорта, но в один день западное сырье исчезло с российского рынка. К этому моменту мы уже имели разработанные технологии и практически готовое производство и смогли заменить зарубежные аналоги - причем в части не только фруктово-ягодных, но и молочных начинок.
Наконец, последнее и совершенно необходимое условие для достижения успеха - это наличие команды единомышленников, ядром которой стали основатели нашей компании. В настоящее время в «Гамми» работает около 2 тыс. человек, но корпоративные ценности, которые определились еще в самом начале, сохранены и объединяют весь коллектив. Нам проще работать, когда существуют устоявшаяся корпоративная культура и ее носители. Это позволяет уже при первоначальном отборе кандидатов на вакансии оценить, подходит ли нам человек по образу мыслей или нет. Ведь каким бы хорошим специалистом ни был соискатель, если он не разделяет ценности компании, мы с ним работать не сможем.
Одна из таких ключевых ценностей - быть хотя бы на полшага впереди остальных, не повторять чужую продукцию, а создавать свою, новую. В частности, наши йогурты и кетчупы появились раньше, чем их аналоги у известных российских производителей, а конфитюры мы начали выпускать первыми в России.
- Значит ли это, что рынок производства сладких начинок не является высококонкурентным?
- Раньше здесь действительно была низкая конкуренция (первые два года мы вообще работали одни), но сейчас отечественный рынок делят около 5 серьезных участников. Благодаря тому, что мы пришли в эту сферу раньше, «Гамми» по-прежнему сохраняет лидирующие позиции. Согласно нашим оценкам, по основному виду продукции - термостабильным конфитюрам - «Гамми» занимает около 75% российского рынка и свыше 75% рынков Казахстана, Белоруссии, Молдовы; по другому виду - молочным начинкам - наша доля составляет в России около 50%.
Кроме ужесточившейся конкуренции, характерной чертой этого рынка является также то, что новичкам становится все тяжелее в него войти. Входной порог довольно высок - взаимодействие поставщика сырья и производителя не строится исключительно на коммерческой основе. У предприятий-потребителей существуют свои программы качества, включающие в себя требования по стабильности качества ингредиентов, поэтому производители не имеют привычки закупать сырье у разных поставщиков. Если на этом рынке сложились партнерские отношения, то они, как правило, носят долгосрочный характер.
- Кроме производства сладких начинок, в объединение входят несколько сельхозпредприятий. Почему холдинг занялся сельским хозяйством, которое принято считать убыточным бизнесом?
- Когда мы начинали покупать сельхозпредприятия, говорили себе умные слова: это будет агрохолдинг, удлинение технологической цепочки, замкнутый производственный цикл. Но позже поняли, что гораздо проще привозить яблоки из Липецка, чем закупать их в полукилометре от завода или выращивать в собственных садах. Поэтому хозяйства нужны нам не только для обеспечения сырьем собственного производства (конечно, все, что они выращивают, идет к нам на переработку, но это лишь малая часть потребляемого сырья).
С одной стороны, сельское хозяйство стало для холдинга еще одним видом бизнеса - не сверхдоходным, но и не убыточным. Я убежден, что сельскохозяйственный сектор не является «черной дырой» и при правильной организации труда может приносить прибыль. С другой стороны, менеджмент воспринял это направление как возможность самореализации, воплощения в жизнь своих идей. Нам было интересно заняться сельским хозяйством и доказать, что запущенное предприятие возможно преобразовать в современную, хорошо работающую компанию (долгое время такой подход считался почти уникальным). Можно сказать, что мы проверяли в сельскохозяйственном секторе свои управленческие способности: на восстановление первого приобретенного холдингом предприятия потребовалось 3 года, а сейчас этот срок сократился.
- Каким образом вам удавалось возродить предприятия?
- В первую очередь, за счет изменения отношения людей к работе. Пока на селе не появятся люди, которые могут и хотят работать, которые заинтересованы в результатах своего труда, никакой бизнес там не будет возможен. Большинство сельских жителей очень привязаны к земле и с грустью вспоминают старые времена, когда их хозяйства показывали высокие производственные результаты. Поэтому если они видят, что на предприятие пришел серьезный инвестор и его планы связаны не с ликвидацией колхоза и перепродажей имущества, а с возрождением земли, у них загораются глаза и появляется надежда на будущее. Мотивация сельских работников, пожалуй, даже важнее технического перевооружения сельхозпредприятий и внедрения на них передовых технологий.
- Отличается ли система менеджмента на сельхозпредприятии от способа управления другими производствами?
- Система управления в холдинге отлажена и достаточно унифицирована. В принципе, нам все равно, чем управлять - пороховым складом или колхозом. Да, я не знаю, как выращивать яблоки или молоть пшеницу, но моя функция заключается не в этом. Я должен найти специалистов, поставить перед ними задачу и замотивировать их на эффективную работу, то есть организовать, а потом контролировать производственный процесс и при необходимости вносить коррективы.
Система, которую мы применяем в отношении предприятий разных профилей, действует без сбоев. В частности, совсем недавно холдинг приобрел контрольный пакет акций одного известного нижегородского предприятия пищевой промышленности. Сейчас там идет перенастройка бизнес-процессов, которая займет 3-4 месяца, а потом предприятие начнет работать по нашим стандартам.
Коллектив компании, вошедшей в холдинг, должен быть сформирован таким образом, чтобы сотрудники принимали корпоративные ценности, работали по нашим стандартам и так, как мы считаем необходимым (например, на сельхозпредприятиях приходилось избавляться от лентяев и пьяниц). Персонал, который нам подходит, переводится в компанию «Гамми», а руководящее звено выращивается внутри холдинга. Хотя бывают случаи, когда мы берем управленцев с внешнего рынка, пользуемся услугами хедхантеров, но принимаем именно того специалиста, который нужен нам, а не того, кто в настоящий момент временно свободен. Иначе говоря, приобретенное предприятие становится нашей производственной структурой, в которой на нашем оборудовании работают наши же сотрудники, но при этом внешне оно сохраняет оболочку самостоятельного бизнеса.
- Увеличение бизнес-единиц не затрудняет общую управляемость холдинга?
- Когда количество бизнес-единиц возрастает до 5-8, они действительно теряют управляемость. На головное предприятие «Гамми» возлагается слишком много функций (это и производственная, и управляющая, и сбытовая компания), из-за чего оно становится инерционным механизмом. Именно поэтому сейчас мы перешли на холдинговую систему управления: каждая из бизнес-единиц самостоятельна юридически и фактически, работает по показателям, головная компания не вмешивается в их текущую деятельность, но оставляет за собой стратегическое планирование и координацию действий.
- А каких принципов придерживаетесь вы как руководитель?
- Просто стараюсь подбирать в свою команду тех людей, с которыми получится идти вперед. Компания имеет достаточно высокие доходы, и сотрудники как головного офиса, так и производств получают неплохие зарплаты, но с теми, кто работает только ради денег, я предпочитаю не связываться. У сотрудника, как и у основателей нашего бизнеса полтора десятилетия назад, должны гореть глаза, тогда будет легче находить для него стимул. Деньгами же мотивировать невозможно.
- Насколько сегодня привлекательны для предпринимателей пищевой рынок и сельское хозяйство?
- В сельском хозяйстве большой доходности не бывает в принципе - ее нет ни в Америке, ни в Европе. В этом секторе работают либо дотационные предприятия, либо компании с нормой прибыли 2-3%, но здесь есть другие «вкусные» моменты. Например, инвестиции в землю - это супервыгодные капиталовложения, потому как стоимость земли в России, пожалуй, самая низкая в мире. В Европе цена заброшенного земельного участка без коммуникаций и с условным плодородием начинается от 300 евро за кв. м, а в нашей стране земля стоит 1 тыс. руб. за га.
Впрочем вероятность мирового продовольственного кризиса открывает перед отечественным сельским хозяйством широкие перспективы - международной специализацией России может стать агробизнес. Возможно, пока мы не так хорошо работаем и не имеем нужного количества современной техники, но потенциал неосвоенных земель в стране огромный, а спрос на сельскохозяйственную продукцию со временем будет только расти.
Что касается пищевой промышленности, то это одна из наиболее интенсивно развивающихся и достаточно прибыльных отраслей. Об этом свидетельствуют и динамика развития рынка, и показатели нашей компании. За последние 4 года «Гамми» увеличила объемы производства в 9 раз, и темпы роста (правда, уже не такие высокие) сохранятся в будущем. В целом же пищевой рынок растет до 30% в год.
Но рынок этот достаточно капризный. Ассортимент выпускаемых продуктов постоянно меняется, поскольку все больше потребителей (в первую очередь, молодежь) требуют новых вкусов и продуктов, и производители должны удовлетворять возрастающий спрос. Стремление покупателей попробовать «что-то новенькое» определяет и еще одну тенденцию: в условиях товарного изобилия качество становится самим собой разумеющимся признаком товара, поэтому последний должен обладать дополнительной ценностью - биологической активностью, витаминизацией, функциональностью и т.д.
Активно растущий пищевой рынок сталкивается и с трудностями. В середине прошлого года на нем, как и в секторе производства сладких начинок, произошли серьезные потрясения, связанные с мировым продовольственным кризисом, ростом цен на сахар, сухое молоко, молочную продукцию, и их последствия сказываются до сих пор. Добавьте к этому диктат торговых сетей - и мы получим непростую ситуацию, в которой оказались производители.
- Но разве диктат сетей затрагивает ваше предприятие - участника рынка В2В?
- Конечно. Когда нашим партнерам становится тяжело продавать свою продукцию, они приходят к нам. Производители стоят перед выбором: либо покупать у нас более дешевые аналоги сладких начинок, договариваться об отсрочках платежей, либо самим снижать объемы производства. Мы помогаем им выдерживать конкуренцию, меняя ассортимент продукции и снижая ее себестоимость, потому как они, продавая изделия с нашей начинкой, поддерживают нас.
- Как холдинг планирует развиваться в дальнейшем?
- Мы ориентируемся на создание транснациональной компании и уже немного продвинулись в этом направлении. Вероятнее всего, мы организуем производство в Европе, которое будет выпускать сырье для пищевой промышленности - но не сладкие начинки, а ингредиенты, соответствующие принципам здорового, функционального питания. Однако мы не фантазеры и просто так, без анализа и расчетов, строить ничего не будем. В холдинге существует серьезная инновационная служба, которая за год рассматривает как минимум 50 проектов по открытию производств, а реализуются из них только один или два.
Сейчас направление здорового питания очень модно в Европе, а спустя некоторое время этот бум дойдет и до России. Мы рассчитываем, что в ближайшие годы потребность в подобной продукции окончательно сформируется на европейском рынке, и к этому времени мы откроем там свой завод.
Досье
Производственное объединение «Гамми», специализирующееся на выпуске ингредиентов для молочной, кондитерской и хлебопекарной промышленности, было создано в 1993 г. В настоящее время предприятие производит более 200 наименований продукции - термостабильных конфитюров, фруктово-ягодных и молочных наполнителей. Имеет 4 представительства - в Москве, Санкт-Петербурге, Киеве и Новосибирске, - а также около 20 официальных дилеров в России и странах ближнего зарубежья. Холдинг владеет четырьмя сельхозпредприятиями Нижегородской области, среди которых ОАО «Молочный завод «Борский», ЗАО «Консервный завод «Лысковский», ОАО «Плодопитомник». Общая численность сотрудников составляет около 2 тыс. человек.
Генеральный директор ПО «Гамми» Александр Красильщиков был признан победителем российского конкурса «Менеджер года-2004» в номинации «Пищевая промышленность», а также победителем национального конкурса «Предприниматель года-2007» в номинации «Производство» (организатор конкурса - компания Ernst & Young).
